Mit synergetischer Kongruenz zum Unternehmenserfolg.

Globalisierung und der steigende Wettbewerb fordern stetige, effiziente und besonders rasche Anpassungsprozesse - mithin Minimierung aller "time-lags". Denn: Im weltweiten Wettbewerb sind Schnelligkeit, Flexibilität und Variabilität entscheidend.

Die "Winner-Company" im  Wettbewerb zeichnet sich durch eine grosse interne Zielhomogenität und -konformität aller Ressourcen aus: konsequente Kongruenz.

Die Basis hierzu legt die Unternehmensführung mit modernem, effizientem Führungsmanagement. Interne „friction losses“, gleich welcher Art, bedeuten „Tempoverlust“,   u. U. erhebliche Wettbewerbsnachteile.

Unternehmen sind umso erfolgreicher, je besser alle internen Stellen zusammenarbeiten. Die Funktionalität dieser Zusammenarbeit wird durch das Ausmass der Kongruenz bestimmt, die in strategischer, konzeptioneller und operativer Hinsicht zwischen den Bereichen besteht. Inkongruenz verursacht Probleme, senkt die Produktivität, die Effektivität der Leistungserbringung und verschlechtert letzlich die Betreuungsqualität der Kunden. Doppelstrukturen, Kommunikationsdefizite und Reibungsverluste prägen das unternehmerische Ambiente. In Firmenpräsentationen weisen Vorstände und Geschäftsführer gerne auf die hohe Qualität der Kongruenz in ihren Unternehmen hin. Oft reflektiert die Realität ein anderes Bild.

Kongruenz bei Bewältigung der Informationskomplexität

Bis zum Jahr 2003 hat die Menschheit 5 Milliarden Gigabite Daten erzeugt - von den Keilschrifttafeln bis zu den 3,5 Zoll-Disketten. Nur 8 Jahre später wurde die gleiche Datenmenge in 48 Std. erzeugt - und 2013 genügten 10 Minuten dafür.

Die Masse der Daten ist nicht das Problem. Viel entscheidender ist: Wie werden die Daten verknüpft und aufbereitet? Wer hat Zugang dazu? Und wer nicht? Wer kann sie zweckmäßig in Wertschöpfungsprozesse einbringen?

Und wie integriert man  die „informationelle Selbstbestimmung“ in den unternehmerischen Ablauf? Welche Antworten liefern die Daten und wie können Unternehmen sie nutzen?

Managerstärke

Kongruent sein bedeutet stimmig zu sein, mit sich im Einklang und auf ein Ziel ausgerichtet zu sein. Alle internen Ressourcen wirken konzentriert zielgerichtet.

Innere Kongruenz heisst, in der Mitte zu sein, freien Zugriff auf all die eigenen Potentiale zu haben, die eigenen Stärken präzis für Ziele einzusetzen. Wenn wir mithin kongruent sind, wirken unsere Einstellungen, Werte und Interessen vereint im "flow" und geben uns die Energie, unsere Ziele zu verfolgen.

Wir gestalten Erfolg mit ihnen und begleiten sie und ihr Unternehmen in den Alpha-State. Zugriff auf all ihre kognitiven Ressourcen und eine hohe Stressresilienz sind die Indikatoren dieses Zustandes, dessen Wirksamkeit neuropsychologisch abgesichert ist.

Die Strategische Kongruenz ist der effektive, harmonische Einsatz von Unique Selling Proposition (USP), definierter Zielgruppe, Positionierung und den Potentialen einer unternehmerischen Maßnahme.

Die stark exportorientierten Schweizer Unternehmen (analog in D, A, E, F) sind unablässig gefordert, sich in ihrer internationalen Geschäftstätigkeit auf neue Entwicklungen und Situationen auszurichten. Der Absatz in den etablierten Märkten stagniert, und es gilt, in dynamischere Märkte ausserhalb Europas vorzustossen. Kongruente Strategien sind hierbei hilfreich.

Der Bedarf an interner Kongruenz ist riesengroß: Laut einer internationalen Umfrage unter 1.800 Topmanagern von 2011 zweifeln mehr als die Hälfte der Befragten an der Strategie des eigenen Unternehmens.  64 Prozent der Manager konstatieren, dass es zu viele Zielkonflikte in ihrem Unternehmen gebe. Die Umfrage verdeutlicht, dass es für viele Leitungen eine grosse Herausforderung ist, klare Ziele zu definieren und auf wenige zu reduzieren und kongruent zu realisieren – besonders wenn ein dynamischer Markt den Spitzenmanagern schnelle Handlungsfähigkeit abverlangt.

Sind jedoch bereits die Ausgangziele nicht evident, dann können die abgeleiteten Teilziele der Unternehmensbereiche nur noch weiter verwässern. Dagegen kann ein einfacher Ansatz zur Erhöhung der Zielkongruenz helfen: Die relevanten Unternehmens- und die abgeleiteten Bereichsziele werden übereinander gelegt, um die fehlende Übereinstimmung zu identifizieren und das daraus entstehende Konfliktpotential zu minimieren.